EBON知行大講堂

6月21日—23日,“物流供應鏈如何為客戶創造價值——2017第二屆EBON知行大講堂”在廣州花都隆重舉辦!來自業界、商界、學術界及媒體嘉賓共聚一堂,圍繞“物流供應鏈如何為客戶創造價值”的主題,展開了深度的交流與對話!

現將嘉賓(劉耀軍先生)分享內容整理供大家學習交流。

議題及嘉賓介紹

議題七:物流供應鏈部門如何跨界從而為企業創造價值

分享嘉賓:無限極物流與計劃總監——劉耀軍

正文

做物流企業的,說自己是乙方,我們的的甲方是上帝、米飯班主,甲方一回到企業內部,各位上帝馬上就給打下神壇了是吧?馬上又變成是一個企業內部的乙方,所以在企業裡面又有自己的上帝,又有你自己的金主。物流部門在很多公司裡面一直都是什麼:成本中心,是花錢的部門,又不是創造價值。生意做得好,你花錢;生意做不好你還得花錢,有沒有搞錯?有一笑話:從小不讀書,長大搞運輸。

甲方的物流部門長期以來都是生活在這麼惡劣的環境之下,在這裡我真的是想跟乙方的朋友們講清楚,我們甲方做得很艱難,不容易。

現在世界在變化,互聯網+時代的出現,企業內部物流部門也可以做很多不一樣的事情,也可以創造價值,也是企業裡面不可或缺的部分。

今天在這裡想跟大家分享一下,物流部門如何創造價值!

今天天主要講三部分:物流部門在企業中角色的扮演、物流供應鏈管理由內而外看價值創造、如何實現跨界協同創造價值。

第一部分:物流部門在企業中角色的扮演

物流供應鏈部門現狀

①定位物流管理是服務保障後勤部門

(1)發展策略沒有話語權

(2)降低成本是管理目標

(3)各部門對物流都提要求

(4)客戶投訴最多的部門

我們要確保,不要再老是重覆再做這些低檔的東西,從企業的發展高度去看物流,重新定位物流職能,物流供應鏈體系建設提升為企業職能戰略。

②沒有建立物流部門應有的核心競爭力

很多人認為,物流部門是這這樣:

(1)創造價值是業務部的事

很多人說,物流就是做倉庫和運輸,其實整個物流不僅有這些,還有訂單、計劃等一系列東西,我們也要生產和銷售環節。

(2)部門價值在於降低成本

在甲方做物流,成本絕對是最要命的一點。所以我們每一年都要投標,因為每年投標才能成本最低。但是這些就是物流部門的價值所在嗎?如果一直降低成本,我們就沒辦法抽身做其他事情。我們要深思這是不是我們的核心競爭力?

(3)供應商能力是物流競爭力

(4)物流管理缺乏體系管控

③如何提升物流部門的核心競爭力?

營銷為導向,顧客為核心。

不知道現在有沒有公司將物流叫做後勤部?很關鍵的一點是,我們雖然站在後面,但也要顧客關心什麼,顧客要什麼。你知不知道銷售隊伍要什麼?知不知道市場要什麼?做物流的也要知道,為什麼?這是每個公司賴以生存重要的因素。

如果你說不知道,你交單給我,我完成就好了。這樣不可能有核心競爭力,因為都是別人交代給你的工作。我們要很深刻的認識到,做物流必須要很市場。

第二部分:物流供應鏈管理由內而外看價值創造

1、從內部看為企業創造的價值

究竟物流供應鏈在公司裡面能創造什麼價值?這裡列幾點:

從內部看:加快資金流轉、優化管理成本、加強鏈點銜接、提升人均產能、支持業務拓展。

其實歸根結底是兩個事情:

第一是成本:這個成本不是講低價而是講效益。你的效益怎樣才能跟價格掛鉤,這是最核心的一點。

第二個是服務。物流服務支持銷售,大家有沒有想過物流服務如何支持銷售?

是因為我送貨送得好,客戶很滿意,所以下次下多一點訂單給我?還是因為說我送過去很及時,所以讓客戶很及時把貨賣出去了能夠賺更多收入?有沒有人想過這個問題,物流為什麼能夠創造價值?為什麼能增加銷售資料?

剛纔說的都對,但是那是很小很小的一點。cost to serve——按照成本提供服務。其實物流可以做得更前端,物流可以強烈的支撐業務發展。我們把整個的服務做好,成本可以控制得夠低,把需求計劃做得很好,這都是我們能夠貢獻給公司的業務,這樣能讓他有能力去拓展市場,能快速反應市場,能以更低的價格去跟人家去拼,所以這些是物流所帶給公司的價值。

2、從外部看為企業提升競爭力

從外部看物流供應鏈為公司提升競爭力:客戶滿意度、服務差異化、市場滲透率、消費便利性、品牌認知度。

舉個例子:對於每家公司來說,顧客接觸最多的對象,很多人都認為是銷售隊伍,是吧?我以快消品公司為例,快消品公司有很多業務代表,大家猜猜業務代表多久跟客戶見一次面?

一周一次是頂尖的銷售代表,你想想一周就見一次行嗎? 一個業務代表管的是200多個客戶。一周見一次已經很了不起,我相信很多行業裡面沒有人能做到的,但是你想想那個配送人員是一周見多少次客戶?最高峰的時候,一天見兩次!

我想問誰更重要?是業務代表重要?還是配送司機重要?所以這裡面就是提供了一個很大的條件,其實物流在這裡面可以做很多事情,只是大家都沒有發覺。但這個不一定有代表性。可能大家說我們做直銷不一樣。其實直銷也一樣,我研究過直銷的業務隊伍怎麼跟客戶溝通。客戶溝通最多的是配送員,所以這一點我覺得要好好利用,這是我們創造價值的機會!

第三部分:如何實現跨界協同創造價值

要實現價值創造,我們要怎樣做?第一個是營銷協同,第二個是一個資源協同,第三個就是服務協同。

第一點:這種協同首先從內部開始。整個物流發展離不開兩端。物流連接的是工藝跟需求,首先第一部分你先要在內部,實現庫存最優、網路優化、績效最好、精益化生產,你要把自己跟生產、跟採購連在一起,甚至把採購的原材料供應商也要連在一起。你有沒有本事把他們串在一起,把它們打通業務環節,把所有的溝通以最迅速的這個方式連接起來,這是非常重要。

第二點,是往外面的協同。我們甲方很多選擇跟第三方物流合作,這個合作實際上有一定條件一定基礎,而且這種合作是會產生一些很好的協同效應。

這裡我提一下質量的要求和感受已經跟過往的要求不一樣了。以前買東西追求物美價廉,物有所值,追求的是性價比。現在的85後、90後也不會去這些東西,這就是服務商品的差異,現在整個市場都在變化,如何滿足這種差異,實現讓客戶滿意,這個很重要。

我們跟供應商合作的時候更多的,我們要做好供應商在這些方面的準備。因為我們即將面臨行業變革,不是即將,是已經面臨了變革。老闆可能隨時找你說:我們能不能搞供應鏈金融的事情?能不能做一個集成?我們要不要這些設備……現在的信息很迅速,老闆們也經常著這些信息,所以最好找個專業的供應商。我們在選擇供應商的時候也要看他們有沒有這個發展潛力,他有沒有這樣的綜合實力,他能不能跟得上時代的進步?這樣實現與他們合作還會節省你的時間。

構築發展共同體 —— 物流與供應商跨界協同

共同體,無限極一直在推這個體系。習大大一直在講人類命運共同體,我們希望跟供應商做共同體,構建我們的生態圈,所以我們要做戰略匹配、文化相融,這兩點是確保我們是同一路人。

下麵的兩點是管理對接和系統兼容。這是技術上的問題,我跟你有了一致的價值觀、一致的方向,甲方要透過乙方來實現願望。那你總得告訴我們怎麼做,乙方總會說“你交給我就行了”,重要的事情講三遍,他可以講三四遍,但這沒用,甲方一點都不知道你做的怎樣。所以要看管理、系統!我們能夠對接和兼容,能及時知道你在做什麼,知道你做到了哪一個點,是不是按照我們的要求去做,所以技術也很重要。

第一個案例——價格模型

價格模型。價格模型,大家可能覺得沒什麼了不起,大家都在做。有很多方法如CBA,是價格分析。

我們和幾個供應商重新坐在一起花了一個星期的時間,面對面現場去解決這個問題,做了一個這樣的模型出來。

第一個:市場價格。今天物流裡面很大的一個問題是什麼?(價格)都是海鮮價,沒有標準的。所以我們找了一些市場裡面的標桿企業去做這個聯動價格,把我們可以聯動的價格放在去做一個模型。

第二個,把顧客服務進行捆綁。這說起來容易,但實際做起來很難。怎麼體現這個服務?這個服務怎麼才能夠轉化成錢?這裡面會比較複雜,今天就不多講了。

最後一個,企業效益競爭。很重要的一點,我給你一個長期合同,把價格跟市場掛鉤,價格跟服務掛鉤,並且保證你的利潤的時候,一個很重要的問題出來了——我怎麼向公司交代,我憑什麼要把利潤給你?我憑什麼只簽你一家,不簽其他家?我憑什麼跟你簽幾年的合同?

我們做甲方的就會有這個想法,我們怎麼跟公司交代這件事情?所以在這裡面我們引入競爭機制,就是說在這個機制裡面不是看你的保證,而是看你的貢獻,貢獻就是競爭。競爭是在我們生態圈內部的,我們會進行排名。排名的結果會直接影響你的份額,有一系列的參數作比較,這很殘酷。

我們的整個價格模型會跟效率掛鉤,而效率是取所有東西的平均值。你做得好,效率高,你能賺到更多的錢;你做不到那個效率就只能被淘汰了。這是很重要的一個制衡因素。

第二個案例——資源分享平臺

利益共享的項目。我更願意把它說成分享的平臺。之前在這裡面寫的是共享,因為流行,全世界都在講共享,單車、充電寶什麼東西都可以共享,但我覺得不是。對於甲方,我們不是共享,我們只是分享。原因是共享是我們專門投資在這裡,然後讓大家去做,但是我們不是專門投資這個,而是我們在做我們的業務的時候,我發現因為季節性的變化或者策略上的問題,我們有多出來的資源可以讓大家去用,所以我們拿出來建立這個平臺,分享給中小企業。

我覺得這個是一個很重要的事情,可以大力推廣,因為其他的企業如果能夠加入進來,我們可以為這個社會提供更多的優質的資源,可以輔助更多的小企業能夠更好地生存更好地發展。這也是我們想做的一件事情,共同把這個蛋糕做大,這也是對社會責任的承擔! 


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